Bí Mật Thế Giới Lego

HÃY NHÌN XEM! ĐÂY LÀ GẠCH LEGO, NHỮNG MẢNH NHỰA CỨNG CÁP, SẶC SỠ NHƯ NHỮNG VIÊN KẸO ĐỦ MÀU – món đồ chơi đã từng khiến biết bao vị phụ huynh phải điêu đứng. Bản thân từng viên gạch đơn lẻ trông có vẻ đơn điệu và thiếu sức sống. 8 chiếc đinh hình trụ ở mặt trên viên gạch và 3 lỗ rỗng ở phía dưới là những dấu hiệu duy nhất về tiềm năng của gạch LEGO.

Trong những tài liệu kinh doanh mà chúng ta vẫn đọc ngày nay, có rất nhiều ví dụ điển hình về các công ty dám mạo hiểm phá vỡ quy tắc – ở đó, những thực tế quản trị “dị thường” được đề cao vì đã mang lại sự tăng trưởng mạnh mẽ cho công ty. Ví dụ, chúng ta có Google, một công ty mà các nhà phát triển phần mềm được phép dành đến 20% thời gian làm việc của họ cho một dự án tự chọn bất kỳ, không liên quan đến công việc được giao. Còn tại Công ty W. L. Gore, công ty sản xuất chất liệu chống thấm nước Gore-Tex, môi trường làm việc hoàn toàn vắng bóng những vị “sếp” (boss-free), nơi hầu như chẳng có ai giữ một chức danh cụ thể và nhờ vậy, họ đã liên tục kinh doanh có lãi trong hơn 50 năm liên tiếp. Ở Brazil, chúng ta có trường hợp của Semco, nơi những thử nghiệm cơ bản (và thường xuyên thành công) của công ty này trong việc trao quyền tự chủ cho nhân viên – giống như trường hợp của Google và W. L. Gore kể trên – đã trở thành đối tượng nghiên cứu của rất nhiều chuyên gia tư vấn và học giả.

Không còn nghi ngờ gì nữa, những sự phá cách trong kinh doanh này luôn mang đầy cảm hứng. Nhưng, nói đi cũng phải nói lại, các hệ thống quản trị “không theo tiền lệ” này không dễ dàng đạt được. Đối với nhiều công ty, việc xây dựng một mô hình đổi mới quá lạ lẫm so với những gì chúng ta vẫn biết, vẫn tin tưởng trong khi phải chật vật theo đuổi mục tiêu từng quý và tìm cách cắt đuôi những đối thủ cạnh tranh, quả thực không phải là một lựa chọn dễ chấp nhận.

LEGO là một công ty đổi mới và họ cũng nhận thấy cảm hứng đổi mới từ các công ty khác, nhưng họ không vận hành theo những kinh nghiệm vốn được xem là ngoại lệ trong kinh doanh. Không có tỉ lệ “20% thời gian tự phát triển” tại LEGO và ở công ty này vẫn có rất nhiều chức danh. Trái lại, vì từng suýt bị sụp đổ khi áp dụng những chiến lược phổ biến trên thế giới về đổi mới, nên các nhà lãnh đạo của Tập đoàn LEGO đã xây dựng một khuôn khổ rõ ràng làm kim chỉ nam cho mọi nỗ lực đổi mới của công ty, từ cải thiện những sản phẩm hiện tại cho đến tạo ra các thị trường tương lai.

Hệ thống quản trị đổi mới của LEGO cũng hoàn toàn đối lập với hệ thống quản trị đổi mới của Apple (hay ít nhất là những gì mà giới truyền thông khắc họa về công ty này). Trong khi hệ thống quản trị đổi mới của Apple được xây dựng xung quanh một trung tâm là thiên tài khó tính Steve Jobs, người nắm toàn quyền quyết định khi nào một sản phẩm đủ tốt để đưa ra thị trường, thì hệ thống của LEGO lại phi tập trung hóa hơn nhiều. Mô hình của Apple thoạt trông có vẻ rất thú vị nhưng lại khó làm theo: họ phải có một nhà đổi mới có một không hai, đưa người đó lên hàng lãnh đạo và trao quyền lực để anh ta có thể đưa ra những quyết định lớn lao. Còn tại LEGO, CEO Jørgen Vig Knudstorp khẳng định dù anh có bỏ công ty đi chơi 3 tháng thì quá trình đổi mới của công ty vẫn không bị ảnh hưởng; và mặc dù luôn can thiệp sâu vào rất nhiều quyết định từ giai đoạn hình thành của chúng, nhưng Knudstorp và những nhà điều hành khác đã thiết kế một quy trình làm việc để công ty có thể vận hành trơn tru mà không cần đến sự có mặt của họ.

Cuốn sách này đào sâu nghiên cứu phương pháp thực tiễn để đổi mới hằng ngày của LEGO và cho các bạn thấy phương pháp đó đã giúp các lãnh đạo của công ty giải quyết mâu thuẫn tưởng như không thể nào giải quyết được mà mọi công ty hay tổ chức kinh doanh đều phải đối mặt: Làm thế nào tạo ra không gian để mọi người sáng tạo mà vẫn tập trung vào trọng tâm trong chính sách phát triển của công ty? Nói cách khác, làm thế nào để các công ty đổi mới trong những ranh giới đã được vạch ra? Nhờ giải quyết khéo léo những nghịch lý này, LEGO đã liên tục cho ra đời những sản phẩm xuất sắc, ngay cả trong thời điểm gặp rất nhiều thử thách.

Chúng tôi cũng đã lần theo hành trình phi thường của Tập đoàn LEGO, từ một công ty sản xuất đồ chơi khiêm tốn cho đến gã khổng lồ trên bờ vực thẳm trước khi chấn hưng, một chặng đường mang lại rất nhiều bài học bổ ích cũng như cảnh tỉnh về những con đường sáng suốt nhất để đổi mới, dẫn đầu và chiến thắng. Dọc theo hành trình đó, chúng tôi sẽ thuật lại chi tiết sự ra đời của những sản phẩm đồ chơi tiêu biểu nhất mà LEGO từng làm ra, đồng thời gặp gỡ những chuyên gia thiết kế và nhà phát triển – những người vẫn đang ngày ngày làm việc để tạo ra thế hệ tiếp theo cho những trải nghiệm vui chơi cùng LEGO.

Thêm vào đó, chúng tôi sẽ hé lộ những câu chuyện đằng sau các dự án thành công gần đây của công ty, cũng như những đổi mới trong hoạt động quản trị nhằm mang lại sự tự do và quyền hạn cho những người tạo ra đồ chơi, để họ có thể khai thác hết tiềm năng của bản thân. Và chúng tôi sẽ cho các bạn thấy LEGO đã sử dụng các phương thức quản trị đổi mới như thế nào, sau đó cải tạo và kết hợp chúng thành một hệ thống để thúc đẩy doanh số và lợi nhuận tăng nhanh vượt bậc ra sao.

Thông qua việc ghi lại quá trình cải tạo hoạt động đổi mới của tập đoàn LEGO, cái đích mà chúng tôi nhắm đến là giúp các bạn kết hợp những nỗ lực đổi mới riêng lẻ, rời rạc của công ty mình thành một hệ thống bao trùm tất cả. Bất kể các bạn đang đứng đầu một công ty khởi nghiệp, một đơn vị trong công ty hay một tập đoàn đa quốc gia, chúng tôi đều tin rằng hệ thống quản trị đổi mới của Tập đoàn LEGO sẽ giúp bạn kết hợp những loại sáng kiến đổi mới khác nhau và đạt hiệu quả cao hơn khi làm việc cùng các khách hàng trung thành nhất và đối tác bên ngoài. Mục tiêu của chúng tôi là làm cho hoạt động đổi mới không còn khác thường và xa lạ như chúng ta vẫn nghĩ mà trở nên gần gũi hơn, thiết thực hơn.

Nếu dành vài lời để mô tả chủ đề chính của cuốn sách này, chúng tôi muốn nêu một số ý chính về những gì mà cuốn sách không đề cập đến. Mặc dù những trang sách mà chúng tôi viết ra có rất nhiều chi tiết và bài học (hay nguyên tắc), nhưng chúng tôi đã cố ý tránh đưa ra một hướng dẫn cụ thể về đổi mới và buộc bạn phải tuân theo nó. Bạn sẽ không thể đạt được thành quả tương tự nếu như chỉ sao chép hệ thống quản trị đổi mới của LEGO và áp vào quá trình vận hành của công ty mình. Và chúng tôi cũng khuyến nghị bạn tuyệt đối không nên lặp lại sai lầm của LEGO khi các nhà quản trị của họ thụ động chờ đợi cho đến lúc gần phá sản mới chịu đưa ra những thay đổi quyết liệt. Rõ ràng là khi muốn định hình tương lai của công ty và tổ chức, bạn cần tránh lặp lại những kinh nghiệm đau thương (vốn đã bị bóp méo theo cách nào đó) của những công ty đi trước, mà thay vào đó hãy tự tìm ra con đường riêng của mình. Ý định của chúng tôi là giúp bạn xác định những hướng đi khả thi cho nỗ lực của mình, chứ không phải bắt bạn đi theo một hướng nhất định nào đó.

Hãy giống như những người đam mê đồ chơi LEGO, hãy sử dụng trí tưởng tượng và kinh nghiệm của bản thân để vận dụng vào cuộc chơi và tìm ra đâu là hướng đi tốt nhất cho mình và công ty mình. Trên hết, tất cả phụ thuộc vào chúng ta, những người quyết định sẽ lắp ráp những viên gạch theo cách mà chúng ta muốn.